Besser,schneller,günstiger

News 16/02/2026

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Besser, schneller, günstiger

Warum privatwirtschaftliches Infrastruktur-Engagement mehr ist als nur
Kapitalbeschaffung – und wie eine neue Generation von Partnerschaften gelingen kann

Es gab einmal eine Zeit – Ende der 1990er und zu Beginn der 2000er Jahre – in der
privatwirtschaftliche Modelle zur Bereitstellung öffentlicher Daseinsvorsorge die Rolle eines
Hoffnungsträgers spielten. Mehr Wettbewerb, bessere Verfahren, weniger Effizienzverlust.
Die Erwartungen waren groß, das Versprechen ambitioniert: Privates Kapital und Know-how
sollten die unterfinanzierte öffentliche Infrastruktur modernisieren und dabei Qualität,
Geschwindigkeit und Kosteneffizienz steigern.

Heute, mehr als zwei Jahrzehnte später, stehen wir vor einer paradoxen Situation: Während
der Investitionsbedarf in Infrastruktur massiv gestiegen ist – Schätzungen gehen von einem
Modernisierungsrückstand von mehreren hundert Milliarden Euro allein in Deutschland aus – ist das Vertrauen in privatwirtschaftliche Lösungsansätze weitgehend verloren gegangen.
Warum ist die erste Generation von Public-Private-Partnerships gescheitert? Warum
brauchen wir heute dennoch – oder gerade deshalb – eine neue Welle von
Partnerschaften?

Warum die erste PPP-Generation scheiterte

Nur noch wenige neue PPP-Vorhaben wurden in den letzten 20 Jahren geplant und
umgesetzt. Unterstützung für PPP-Projekte ist in der Öffentlichkeit sowie in weiten Teilen
des politischen Raumes kaum vorhanden. Vorhaben der Vergangenheit gelten als
krisenhaft, qualitativ minderwertig und haben sich häufig im Nachhinein als überteuert
herausgestellt.

Aus eigener Wahrnehmung und Erfahrung identifiziere ich drei zentrale Ursachen für
dieses Scheitern: mangelhafte Vertragsgestaltung, ungünstige makroökonomische
Entwicklungen sowie eine grundlegend falsche Motivlage auf Seiten der öffentlichen Hand.
Strukturelle Vertragsmängel: Die Verträge wurden oftmals ohne klare Regelungen für
unerwartet im Projektverlauf auftretende Probleme und daraus folgende Governance
Prozesse entworfen. Klare Regeln zur Anpassung von Konditionen durch Nachträge und
entsprechende Rechte beider Parteien fehlten häufig. Zudem enthielten die Verträge zu
wenig effektive Schutzmechanismen gegen Qualitätsmängel. So entstanden langwierige
Klage- und Verhandlungsprozesse, die beide Seiten belasteten und die ursprünglich
angestrebte Effizienz konterkarierten.

Finanzielle Fehlsteuerung durch Zinsumfeld: Im Kern wurden mit den PPP-Modellen
langfristige Finanzierungsverträge über 25 bis 30 Jahre zu einer Zeit hoher Zinsen
abgeschlossen. Die Zinsen von damals sind implizit in den Gebühren und Mieten bis heute
enthalten. Die danach eintretende Zinswende und die lange Niedrigzinsphase ließen diese
Finanzierungsmodelle aus heutiger Perspektive als extrem teuer erscheinen. Gleichzeitig ist
in den Verträgen für die Investoren in der Regel über Preisgleitklauseln ein Inflationsschutz
vereinbart. Da dieser jedoch notwendigerweise auf allgemeine, nicht projektspezifische
Preissteigerungen bezogen ist, entsteht das Gefühl einer „Über-Rendite“ für die Investoren.
Falsche Motivation der öffentlichen Hand: Bei allen Projekten zeigte sich ein Grundtenor:
Die öffentliche Hand wollte in den allermeisten Fällen „privates Geld“, nicht „privates Know
how“. PPP wurde primär als Lösung für Überschuldung begriffen, nicht als Instrument für
eine bessere Bereitstellung der öffentlichen Daseinsvorsorge. Es fehlte auch hier an einer
Governance-Struktur für langfristige Partnerschaften. Stattdessen wurden starre,
langfristige Verträge geschlossen, ohne die Flexibilität für notwendige Anpassungen im
Zeitverlauf.

Warum private Infrastruktur-Investitionen heute wichtiger denn je
sind

Trotz dieser ernüchternden Bilanz steht fest: Privates Kapital und privates Know-how sind
heute notwendiger als je zuvor. Deutschland und Europa stehen vor einer doppelten
Infrastruktur-Herausforderung.

Erstens: Die über lange Zeit systematisch zu geringen Investitionen in Infrastruktur, die in
den 1950er bis 1970er Jahren errichtet wurde und dringend Modernisierung erfahren
muss. Straßen, Brücken, Schulgebäude, Wasserversorgung – ein Großteil davon hat das
Ende der geplanten Nutzungsdauer erreicht oder bereits überschritten.
Zweitens: Neue Infrastruktur-Notwendigkeiten durch Dekarbonisierung, Digitalisierung und
demografischen Wandel. Die Energiewende erfordert massive Investitionen in Netze,
Speicher und erneuerbare Erzeugungskapazitäten. Ver- und Entsorgung müssen resilienter
gegen externe Schocks aufgestellt werden. Die Digitalisierung benötigt leistungsfähige
Datacenter, Glasfaser- und Mobilfunknetze. Der demografische Wandel und die Inklusion
stellen neue Anforderungen an die soziale Infrastruktur.

Trotz erneutem Fokus der öffentlichen Haushalte –Sondervermögen und Deutschlandfonds – ist offensichtlich, dass die öffentliche Hand diese Investitionsbedarfe nicht allein stemmen
kann und wird. Selbst bei optimistischen Annahmen über künftige Haushaltsspielräume
klafft eine erhebliche Finanzierungslücke. Die Schuldenbremse, demografische Lasten und
konkurrierende Ausgabenbedarfe setzen enge Grenzen.

Doch es geht nicht allein um Kapital. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage der
Umsetzungsgeschwindigkeit und -qualität. Die öffentliche Verwaltung ist in vielen Bereichen
personell ausgedünnt, Planungskapazitäten sind begrenzt, Verfahren langwierig. Private
Investoren und Betreiber können hier – wenn richtig strukturiert – komplementäre
Kompetenzen einbringen: Projektmanagement-Know-how, technische Expertise,
Innovationsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit.

Die Erfolgsfaktoren für eine neue Generation von Partnerschaften

Die Frage lautet also nicht ob, sondern wie privatwirtschaftliches Engagement in der
Infrastruktur organisiert werden sollte. Die Chance besteht darin, es diesmal besser,
schneller und günstiger zu machen. Besser in Bezug auf Qualität und Innovation,
schneller in Bezug auf Bauzeiten, günstiger durch bessere Anreizstrukturen.

Standardisierte Verträge als Enabler pragmatischer Partnerschaften

Ein zentraler Hebel für bessere PPP-Modelle sind standardisierte, erprobte Verträge, die
einen „Bottom-up“-Ansatz ermöglichen: erst Pilotprojekte mutig umsetzen, dann aus
funktionierenden Best Practices belastbare Musterverträge ableiten und skalieren. In
Deutschland ist die Kultur vieler Bauvorhaben bis heute stark konfrontativ geprägt – dieses
„Gegeneinander“ übersetzt sich direkt in Verträge, die primär Misstrauen abbilden statt
Zusammenarbeit. Standardisierte Rahmenwerke können hier gegensteuern: Sie schaffen
Vertrauen durch Wiederholbarkeit, reduzieren Transaktionskosten und ermöglichen der
öffentlichen Hand, sich von Fall-zu-Fall-Verhandlungen zu lösen. So verlieren Verträge ihren
Charakter als Schutzschild gegen „die Privaten“ und werden zum Instrument
partnerschaftlicher, skalierbarer Zusammenarbeit.

Einfaches Monitoring

PPP-Modelle sollten dort zum Einsatz kommen, wo Qualität einfach zu beobachten und
Qualitätsmängel effektiv zu sanktionieren oder zu beheben sind, z.B. bei Autobahnen oder
Schulen. Nachbesserungen müssen möglich sein, anstatt auf pauschale Finanzstrafen zu
setzen, die häufig zu Konfrontation statt Kooperation führen. Dies erfordert eine präzise
Definition von Leistungsparametern und ein kontinuierliches, partnerschaftliches
Monitoring.

Skalierbarkeit und Standardisierung

Bei internationalen Best Practices zeigt sich die hohe Bedeutung von Standardisierung,
etwa bei Projekten aus Kanada oder den Niederlanden. Das französische
Glasfaserausbaumodell ist ein Beispiel: In ländlichen Regionen finanzieren
Gebietskörperschaften über langfristige PPP-Verträge gemeinsam mit privaten Betreibern
den Ausbau. Offener Netzzugang für verschiedene Diensteanbieter ist Standard, sodass
Wettbewerb auf der Dienste-, nicht auf der Infrastrukturebene stattfindet.
Der renommierte Infrastrukturforscher Bent Flyvbjerg hat überzeugend dargelegt, dass
erfolgreiche Infrastrukturprojekte zwei Phasen durchlaufen: eine lange, überlegte
Konzeptionsphase, gefolgt von einer Phase extremer Umsetzungsgeschwindigkeit. Letztere
wird ermöglicht durch Modularisierung – ein „Lego-Prinzip“ – und weitgehende
Standardisierung von Komponenten, Prozessen und Verträgen.

Fokus auf Kernkompetenzen und Innovationspartnerschaften

Die öffentliche Hand sollte sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren: strategische
Steuerung, Regulierung, Qualitätskontrolle. Operative Tätigkeiten, bei denen private
Akteure Effizienz- und Innovationsvorteile haben, sollten ausgelagert werden können –
einfach aus pragmatischen Erwägungen heraus.

Innovationspartnerschaften können hier eine wichtige Rolle spielen: Öffentliche und private
Partner entwickeln gemeinsam Lösungen für komplexe Infrastrukturherausforderungen.
Hier geht es nicht primär um Kapitalbeschaffung, sondern um den Zugang zu Expertise,
Technologie und Umsetzungskompetenz.

Governance auf Kooperation ausgerichtet

Entscheidend ist eine Governance-Struktur, die auf Kooperation und strategische
Partnerschaft ausgerichtet ist – nicht auf ein „Nullsummenspiel“ zwischen Auftraggeber und
Auftragnehmer. Bauen und betreiben sollten nicht als konfrontative Geschäftsbeziehung
begriffen werden, sondern als gemeinsame Suche nach „Win-Win“-Situationen. Dies
erfordert Verträge, die Anpassungsmechanismen enthalten, klare Eskalationsstufen bei
Konflikten definieren und Transparenz über Kosten und Risiken schaffen. Eine Kultur der
Zusammenarbeit entsteht nicht durch Verträge allein, aber sie kann durch intelligente
Vertragsgestaltung gefördert werden. Gain-Sharing-Mechanismen, bei denen
Effizienzgewinne zwischen öffentlicher Hand und privatem Partner geteilt werden, können
positive Anreize setzen. Ebenso wichtig sind regelmäßige, institutionalisierte Dialog
Formate auf operativer und strategischer Ebene.

Die Rolle von Co-Investoren und neuen Partnerschaftsmodellen

In der Vergangenheit waren öffentliche und insbesondere kommunale Unternehmen
vorwiegend Mitgesellschafter auf Ebene der Holdings und Zwischenholdings – häufig
Energiekonzerne mit Finanzierungsspielraum. Für die Zukunft zeichnet sich ein
differenzierteres Bild ab: Mehr Beteiligungen an Zweckgesellschaften und Joint Ventures,
bei denen unterschiedliche Finanzinstrumente – Eigenkapital, nachrangiges Kapital,
Fremdkapital – zur Abbildung von angemessenen Risiko-Rendite-Strukturen genutzt
werden.

Die Einbindung strategischer Co-Investoren ist dabei von zentraler Bedeutung. Kommunale
Unternehmen, die selbst über Infrastruktur- und Betriebserfahrung verfügen, können als
Partner auf Augenhöhe fungieren. Sie bringen lokale Kenntnisse, politisches Verständnis
und langfristige Perspektiven ein. Gleichzeitig teilen sie als Co-Investoren die Risiken und
profitieren von erfolgreichen Projekten – ein fundamentaler Unterschied zu reinen
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen.

Auch institutionelle Investoren wie Pensionsfonds oder Versicherungen können wichtige
Co-Investoren sein. Sie suchen langfristige, stabile Renditen und können geduldiges Kapital
bereitstellen. Allerdings benötigen sie professionelle Partner, die über operative Kompetenz
verfügen – „Owner Operators“ mit einem hohen Maß an technischer und
Umsetzungskompetenz im Haus. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zur Vergangenheit,
in der häufig reine Finanzinvestoren mit Bauunternehmen kooperierten, ohne selbst
tiefgreifende Betriebserfahrung zu haben.

Es ist Zeit für eine neue Generation von „Owner Operators“, die eine Partnerschaft auf
Augenhöhe mit der öffentlichen Hand eingehen können. Diese Akteure verfügen über
eigene technische Expertise, verstehen die Komplexität des Infrastrukturbetriebs über
Jahrzehnte hinweg und können gemeinsam mit öffentlichen Partnern neue Pilotprojekte
konzipieren und umsetzen – experimentell, lernbereit und ergebnisoffen.
Nicht Kapital um seiner selbst willen, sondern für funktionierende
Daseinsvorsorge

Es geht nicht darum, privates Kapital einzubinden, weil es vermeintlich im Übermaß
vorhanden ist. Es geht darum, schnell wieder zu einer funktionierenden Daseinsvorsorge zu
gelangen – zu einer Infrastruktur, die den Anforderungen einer modernen,
dekarbonisierten und digitalisierten Gesellschaft gerecht wird.
Dies ist wichtig für die Volkswirtschaft: Funktionierende Infrastruktur ist die Voraussetzung
für Produktivitätswachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Wohlstand. Bröckelnde Schulen
oder überlastete Verkehrswege untergraben das Vertrauen der Bürger in die
Handlungsfähigkeit des Staates.

Privatwirtschaftliche Lösungen in der öffentlichen Daseinsvorsorge können und
sollten einen wichtigen Platz einnehmen – aber wir müssen sie richtig denken und
dann qualitativ hochwertig, schnell und möglichst effizient umsetzen. Dies erfordert
ein Umdenken auf beiden Seiten: Die öffentliche Hand muss privatwirtschaftliches
Engagement nicht primär als Finanzierungsvehikel begreifen, sondern als
strategische Partnerschaft. Private Investoren und Betreiber wiederum müssen
bereit sein, langfristige Verantwortung zu übernehmen, Transparenz zu schaffen und
echte Mehrwerte zu liefern – nicht nur Kapital, sondern auch Know-how, Innovation
und Umsetzungsexzellenz.